SPLOŠNI MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI

Na motivacijo vplivajo številni dejavniki. Z vidika uspešnosti pri delu je pomembno, kako tri spremenljivke oziroma dejavniki interaktivno delujejo med seboj.

• Individualne razlike

Vsak posameznik ima svoje potrebe, vrednote, stališča in interese, zato se zdi, da je na vprašanje, kaj zaposlenega motivira za delo, skoraj nemogoče odgovoriti in zato neka univerzalna resnica o delovni motivaciji ne obstaja. Kot je bilo že neštetokrat omenjeno, nekatere motivira denar oziroma materialne dobrine, druge varnost, tretje spet potreba po uveljavitvi na delovnem mestu. Ta skupina dejavnikov ima tako velikanski vpliv na motivacijo posameznika.

• Značilnosti dela

Kot značilnosti oziroma lastnosti dela se prištevajo tiste dimenzije, ki delo določajo in omejujejo. Poleg tega vključujejo zahteve po različnih zmožnostih, pogojujejo nekatere pomembne lastnosti dela, avtonomijo pri deli, povratne informacije, značilnosti nalog.

• Organizacijska praksa

V organizacijsko prakso spadajo pravila, ki veljajo v posamezni organizaciji, splošna organizacijska politika, menedžerska praksa in organizacijski sistem nagrajevanja. S pravili in politiko se tako lahko določijo nekatere ugodnosti, ki privlačijo in motivirajo delavce. Nagrade pa temeljijo predvsem na uspešnosti pri opravljanju delovnih nalog [5].

 

MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI POVEZANI Z DELOM

Raven motiviranosti zaposlenih v organizaciji neposredno vpliva na njihovo delovno učinkovitost.

Med pomembnejše motivatorje, ki so v večji meri povezani z delom in vrednotenjem le‐tega, prištevamo predvsem naslednje:

• zanimivo delo,
• primerno delovno okolje,
• razporeditev delovnega časa,
• možnosti strokovnega usposabljanja,
• možnosti napredovanja,
• medsebojne odnose s sodelavci,
• možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti,
• soodločanje o delu in o gospodarjenju,
• plačo, osebni dohodek, zaslužek,
• priznanje za uspešnost pri delu,
• stalnost, zanesljivost zaposlitve.

Motivacija pa se lahko z nespretnim ravnanjem zelo hitro uniči. Med najpogostejše demotivacijske dejavnike lahko štejemo predvsem: nekonstruktivno kritiko, prisilo, pretiran nadzor, nedoslednost, zatiranje idej, diskreditiranje oseb, prezrto delo, nizke plače, premalo časa za izvajanje nalog, nerealne cilje, vzvišen odnos, predvsem s strani nadrejenih, nepravično stimulativno nagrajevanje, nepravilno komunikacijo, grožnje, premajhne možnosti za dodatno izobraževanje in tudi premalo pohvale [6].

 

ZADOVOLJSTVO PRI DELU

Zadovoljstvo pri delu in na delovnem mestu je zelo pomembno. Predstavlja osnovni predpogoj za vse, kar zaposleni lahko doseže. Zadovoljni posamezniki so pri opravljanju dela učinkoviti in uspešni. Le s takimi zaposlenimi je tudi organizacija uspešna.

Zadovoljen posameznik se torej z veseljem odpravlja na delo, se sooča z izzivi na delovnem mestu, se dobro počuti pri opravljanju svojega dela.

Zadovoljstvo zaposlenih je za podjetja velikega pomena, saj v nasprotnem primeru lahko prihaja do neželenih posledic, kot      so odsotnost z dela, zamude, nezainteresiranost, neučinkovitost, lahko pride tudi do odpovedi delovnega razmerja. Na posameznikovo zadovoljstvo vplivajo različni dejavniki, ki so vezani predvsem na sodelavce, fizične pogoje dela, možnosti strokovnega in osebnega razvoja, delovno okolje,  nadrejene,  plačo,  načine  dela [6]…

 

OBLIKOVANJE DELA

Če želimo, da so zaposleni motivirani za opravljanje svojega dela, potem je potrebno zagotoviti, da se na delovnem mestu ugodno počutijo. Govorimo o oblikovanju dela. Pri tem je treba pojasniti, da oblikovanje dela ne pomeni oblikovanja nasploh, temveč gre za oblikovanje delovnih mest, ko pokazatelj dobrega oblikovanja dela šteje visoka storilnost in zadovoljstvo delavcev ter njihova motiviranost za opravljanje delovnih nalog. Temeljno vprašanje pri oblikovanju dela je, kako vnesti v delo motivacijske prvine, da bo za zaposlene privlačno in jim bo prinašalo zadovoljstvo. K uspešnemu oblikovanju dela največ vpliva [6]:

• raznolikost dela in delovnih nalog,
• samostojnost pri opravljanju delovnih nalog in izbiri načinov dela,
• odgovornost,
• izziv v smislu izbire ustreznega znanja in uporabo določenih spretnosti pri opravljanju dela oziroma reševanju problema; zaposlenim daje občutek, da so dosegli nekaj pomembnega,
• interakcija, stiki z drugimi pri opravljanju dela, možnost izbire sodelavcev pri opravljanju skupinskega dela,
• pomen dela; poistovetenje z delom in delovnimi rezultati,
• opredeljeni cilji in povratne informacije

 

NAGRAJEVANJE IN POZORNOST DO ZAPOSLENIH

Notranje nagrade so manj opazne in pogosto izhajajo iz dela. Mednje prištevamo med drugim raznolikost dela, odgovornost in samostojnost pri opravljanju delovnih nalog, dojemanje samega sebe kot pomembnega člana organizacije ali delovnega tima, udeležbo zaposlenega pri določanju ciljev organizacije, povratni tok informacij, priložnost za učenje in razvoj.

Zunanje nagrade pa so tiste lažje prepoznavne in nadzorovane; te vrste nagrade so razumljene kot znamenje pozornosti do posameznikovih osebnih dosežkov in so povečini dokaj vpliven motivacijski dejavnik. Mednje lahko štejemo različne slovesnosti, podeljevanje nagrad, dopuste, darilni bone, denarne nagrade in podobno [7].

Najboljši načini motiviranja so denarno in nedenarno nagrajevanje zaposlenih, izražanje priznanja za prizadevnost pri delu, izpostavljanje večjih uspehov, čestitke za dosežke in javno izpostavo kot dober zgled, izvajanje motivacijskih sestankov, nadgrajevanje znanja in drugih kompetenc, omogočanje pridobivanja kakovostnih znanj in izkušenj, ponudbo pomoči zaposlenim, podpora pri delu, prenos znanj in izkušenj na zaposlene. Pomembno je tudi izpostavljanje vplivov uspehov posameznika na uspeh organizacije, spodbujanje in navduševanje zaposlenih, prirejanje manjših slovesnosti ob večjih dosežkih, izvajanje individualnih razgovorov o željah, ambicijah, zadovoljstvu, nenazadnje pa tudi izvajanje analiz individualnih motivatorjev s pomočjo ankete. Na tej osnovi je namreč možna izvedba motiviranja tudi po meri vsakega zaposlenega posebej. Poleg motivacije pa je pomembno tudi spodbujanje ambicioznosti in izrekanje zaupanja v posameznikove sposobnosti. Vsak vodja se namreč sooča tudi z izzivom, kako motivirati zaposlene, da se bodo tudi samomotivirali [5,6].

 

DENARNO IN NEDENARNO NAGRAJEVANJE

V osnovi ločimo  denarno  in nedenarno nagrajevanje. Le‐to ima danes  vedno pomembnejšo vlogo in pogosto tudi večji učinek od denarnega nagrajevanja. Med pogoste nedenarne štejemo predvsem: napotitve na izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, horizontalno in vertikalno napredovanje, dodatne proste dni, omogočanje odgovornejšega in zahtevnejšega dela, omogočanje soudeležbe pri lastništvu, javno izpostavitev dosežkov pred sodelavci, zagotovitev boljših delovnih pogojev, dajanje večje podpore in izkazovanje zaupanja, omogočanje večjih izzivov pri delu, ter različne simbolne nagrade. Visoke učinke na motiviranost posameznika pa imajo tudi številne bonitete.

Pri denarnem nagrajevanju pa se v praksi največkrat uporabljajo predvsem različne denarne stimulacije, ki izvirajo iz interno definiranih dodatnih odstotkov glede na osnovno plačo zaposlenega. Najbolj priporočljivo pa je, da denarna nagrada izvira iz variabilnega dela plače, ki je vezan zgolj na uspešnost posameznika. V večini podjetij je razmerje med fiksnim in variabilnim delom plače predvsem, izraženo v odstotkih, 70 : 30, čeprav je to razmerje v nekaterih, predvsem tujih, visoko inovativnih podjetjih lahko tudi obrnjeno, in je lahko kar od 50 do 70 odstotkov plače vezanih zgolj na uspešnost in učinkovitost.

Pri motivaciji zaposlenih pa ne smemo pozabiti na konstantno navduševanje in spodbujanje pri delu, čestitke za dosežke, na dajanje podpore zaposlenim, izkazovanje zaupanja in pohvale pri uspešne opravljanju delovnih nalog. Poleg tega pa je pomembno tudi dejstvo, da z javno pohvalo posameznika pogosto lahko spodbudimo in motiviramo tudi ostale zaposlene, s tem ko se jim pokaže zgled, ki je zaželen in tudi posledično nagrajen [5,8].

 

PLAČA KOT MOTIVACIJSKI DEJAVNIK

Plača že od nekdaj zbuja pozornost vseh zaposlenih in je pogosto predmet pogajanj, usklajevanj, pogosto tudi nezadovoljstva. Vedno pa se pojavljajo tudi vprašanja, v kolikšni meri plača pravzaprav deluje kot motivacijski dejavnik. Herzberg zagovarja dejstvo, da plača ustvarja zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo na delovnem mestu in ustvarja predpogoje za uspešno in učinkovito opravljanje delovnih nalog, vendar pa posamezniku ne predstavlja motivacijskega dejavnika. Osebni dohodek naj bi bil eden izmed najpomembnejših motivacijskih dejavnikov za veliko večino zaposlenih. Vseeno pa naj bi imela plača kot motivacijski dejavnik različen vpliv na različne skupine delavcev.

Plača bolj motivira delavce z nizkim osebnim dohodkom in življenjskim standardom. Motivacijska vrednost plače naj bi se zmanjševala v primeru, ko imajo zaposleni zagotovljene ustrezne eksistencialne razmere ter sorazmerno z zviševanjem plače. Višja plača poleg drugih ugodnosti namreč prinaša tudi višji socialni status. Materialna vrednost plače motivira s količino, ki omogoča nakup dobrin in premik ravni življenjskega standarda, torej količino, ki zagotavlja večjo kupno moč. Plača kot merilo socialnega statusa pa lahko deluje že z majhno spremembo, ki je potrebna, da se posameznik lahko izenači ali pa preseže drugega posameznika, s katerim se primerja. Plača naj bi torej delovala na vse zaposlene, le da je njena motivacijska vrednost od skupine do skupine delavcev različna. Izraziteje naj bi delovala na delavce z nižjo ravnjo življenjskega standarda, medtem ko naj bi na delavce, katerih življenjski standard je višji, delovala predvsem v kombinaciji z nekaterimi drugimi motivacijskimi dejavniki. Visoka plača pogosto lahko posameznika spodbudi, da določeno delo sprejme, s tem pa ni zagotovljeno, da bo zaradi tega določeno delo tudi z veseljem opravljal. Plača torej ni ključ do zadovoljstva zaposlenega, lahko pa k temu pripomore. Plača ima motivacijski učinek, če je v skladu z uspešnostjo in učinkovitostjo posameznika, njegovimi znanji in kompetencami, hkrati pa tudi v skladu z uspešnostjo celotne organizacije ter njenim intelektualnim in finančnim kapitalom. Plača naj bi imela motivacijsko delovanje in vpliv na zadovoljstvo le, če se povečuje v skladu z uspešnostjo, učinkovitostjo in pridobivanjem znanj posameznika. Pri tem pa je pomembno tudi uspešno delovanje delovne skupine, ki ji zaposleni pripada, in tudi celotne organizacije. Takšen model naj bi bil motivacijski in pravičen [5].

SPREMENLJIVI DEL PLAČE

Spremenljivi del plače lahko prištejemo k najpomembnejšim dejavnikom povečevanja uspešnosti. V okviru plačne politike ima koncept spremenljivega dela plače pri veliki količini zaposlenih pozitiven vpliv na zadovoljstvo in motivacijo.

Za radikalnejši vpliv na večjo stopnjo uspešnosti in učinkovitosti pri delu spremenljivi del plače prevladuje nad fiksnim. Običajno namreč variabilni del plače predstavlja 30 odstotkov celotne plače, pri nekaterih inovativnih, visokotehnoloških podjetjih pa je delež lahko tudi obrnjen. Uvedba variabilnega dela plače pa ne sme pomeniti ukinjanja dodatnega, tudi denarnega nagrajevanja zaposlenih [5].

 

VIRI

[1] Kenneth A. Kovach, What motivates employees? Workers and supervisors give different answers, Business Horizons, vol. 30 str. 58-65, 1987

[2] Dongho Kim; Employee Motivation: »Just Ask Your Employees«, Seoul journal of business, št. 12, Južna Koreja, 2006

[3] Barbara Tominc,  Motivacija in pripadnost zaposlenih v podjetju, diplomsko delo, Ljubljana, 2004

[4] Carolyn Wiley, What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys, International Journal of Manpower, str. 263 – 280, ZDA, 1995

[5] Štefan Bojne, Drago Papler; Mnenja zaposlenih o delovnih razmerah, organizaciji dela in motivaciji v elektrodistribucijskem podjetju; Organizacija, št. 4, Kranj, 2012

[6] Stane Možina, Bogdan Lipičnik, [et al.]; Management; Radovljica: Didakta; Ljubljana; 1994

[7] Anders Dysvik, Bard Kuvaas; Intrinsic and extrinsic motivation as predictorsof work effort: The moderating role of achievement goals, British Journal of Social Psychology, str. 412–430, Norveška, 2013

[8] Alexander D. Stajkovic, Fred Luthans; Motivation and work behavior, McGraw-Hill Irwin, št. 7, 2003